Всі публікації цього блогу є моїми особистими думками, які я вирішив оприлюднити з тих чи інших причин.
Ні в якому разі жодна публікація не є поширенням інформації. Жодна з публікацій не є ангажованою будь-ким. Жодна з публікацій не є інспірованою моїми приватними неприязними почуттями до будь-якої особи - якщо, шановний читачу, вам здасться, що воно не так, напишіть мені про це. Я пишу тут лише те, в чому переконаний особисто. Я не претендую на істину в останній інстанції і залишаю за собою право на помилку, а також право на визнання цієї помилки, її виправлення, або впертого обстоювання.

7 листопада 2014 р.

Офис без офиса

Я решил обобщить тот опыт, который приобрел, управляя в разных условиях коллективами и отдельными работниками, в цикле небольших эссе. В основном, мне приходилось руководить IT-специалистами - не самыми удобными подчиненными в мире. Оставляя коллектив, я был уверен, что работа от моего ухода не остановится, и даже если моему преемнику не все будет удаваться на первых порах, запаса прочности отделу хватит, чтобы пережить трудный период смены руководителя. Я был уверен, что мои бывшие подчиненные не станут вздыхать с облегчением по поводу моего ухода. Так в жизни и получалось.
Мне приходилось быть одновременно и руководителем, и подчиненным. Опыт исполнителей, почему-то, не находит отражения в  литературе, а зря - ведь основную работу по достижению результата совершают именно исполнители. По моему мнению, руководитель просто обязан соблюдать в отношении к своим подчиненным те принципы поведения, которые хотел бы видеть от своего начальника в отношении себя.
Название эссе “Офис без офиса” продиктовано следующим амбициозным планом: идеальным решением проблемы, с точки зрения теории решения изобретательских задач, является “устройства нет, а функция выполняется”. Я постараюсь подвести вас к аргументированному решению избавления от громоздких офисов, конференц-залов, собраний и заседаний.
Я не претендую на роль истины в последней инстанции, если кому-нибудь из читающих меня тон изложения покажется менторским, прошу меня простить.





Офис без офиса. Руководитель-подчиненный.


Руководитель, настроенный на рост и стабильный доход, рано или поздно приходит к выводу о необходимости увеличения прибыли без роста накладных расходов - увеличению маржи.
Проторенный путь, по которому начинают двигаться все руководители, состоит в экономии на стоимости работника. Компании и отделы идут либо по пути сокращения штата и увеличении нагрузки на оставшихся сотрудников, либо по пути снижения заработных плат. Огромное число руководителей не могут преодолеть внутренний барьер, и просто и честно сказать работникам: я не хочу платить вам больше - мне не хватает денег, и выдумывают  массу благовидных предлогов, начиная с “участия всех в распределении доходов” и заканчивая “командным духом”. Причем, большинство руководителей даже искренне верят в эти предлоги.

Никакого “духа”, безусловно, не воспитывается - просто конкуренция за заработную плату переносится из сферы “руководитель - подчиненный” в сферу “сотрудник-сотрудник”.

Те, кто принимает правила игры, - приспосабливаются играть роль, занимаются приписками с целью откусить более жирный кусок общего пирога. Кто не принимает таких правил, - отправляется искать более комфортные и честные условия конкуренции. Проигрывают все. Ушедшие вынуждены искать работу. Оставшиеся теряют комфорт, вынужденные отвлекаться на внутреннюю конкуренцию и менять привычный темп и уклад работы. Больше всех теряет компания. Уже подготовленные кадры уходят, а заменяющие их требуют обучения. Взгляды сотрудников, прежде противоречивые и оригинальные, становятся единообразными.

Главное - удержаться в тренде новых правил и заниматься приписками успешнее других.

Посмотрите, что происходит. Раньше менеджер по персоналу нанимал работников только в случае необходимости. Сегодня, когда его зарплата зависит от количества нанятых, он нанимает первого попавшегося с тем, чтобы тот ушел через две недели. Вред несомненный, зато показатель вырастет. И это совершенно не зависит от того, какой именно показатель ему вменить - число принятых и оставшихся работать больше месяца? Отлично! Квалифицированный HR наймет таких, которые оставят работу через два месяца.
Раньше финансовый директор просто планировал расходы так, чтобы удовлетворить спрос на средства всех департаментов и договаривался с ними, находя компромисс. Сегодня он заинтересован в том, чтобы не оплатить закупку, ведь его показатель - “экономия” или “точность планового показателя за неделю”. Он выключается из долгосрочных прогнозов, когда сегодня нужно пожертвовать маржой в 10%, зато к концу квартала получить 90% - ему лично не выгодно. И гори огнем проблема другого департамента, который зависит от оплаты именно этого выгодного контракта! Какой показатель ни установит руководитель - работник найдет способ его обойти, ибо подчиненный всегда конкурент руководителю.

Личная заинтересованность подчиненного для него всегда выше рангом, чем мотивация начальника.

В противном случае, деньги бы умерли сами собой. Этот несложный вывод, почему-то, не приходит на ум никому. А, ведь история человечества - открытая книга, которую только читай!  Деньги дают человеку относительную свободу: хочу - ем кашу, хочу - омары. Хочу - могу. Во времена рабовладения денежного оборота практически не было. Не было и найма, не было и мотивации на труд - рабу не платили. В тоталитарных обществах, в сектах, в монастырях - нет желания свободы и деньги не пользуются спросом, ибо свобода не ценится вовсе. Но и производительность труда в них ниже, чем может себе позволить любой капиталист.
Коммунистическая идея потому так популярна, что обещает такое количество свободы, что смысла покупать ее еще немного нет. Хочу - работаю, хочу - нет, а свободы не убывает. Это, безусловно, утопия.  Вредная и разрушающая личность, поскольку творчество человека направлено именно на обретение большей свободы. Больше не бывает - творчества не будет. Коммунизм - склеп человечества.

Как видим, идеальным решением является предоставление работнику большей свободы без вложения дополнительных денег.

Осуществимо ли это? Можно ли разрешить работнику приходить в офис, когда вздумается и в чем он хочет? Можно разрешить сотруднику курить на рабочем месте и пить кофе тридцать раз на дню? Можно дать ему право лазать в соцсетях и не пропускать руководителя в двери первым? Вообще-то, можно - об этом говорят всякого рода консультанты, сообщая между делом,  что “продуктивному работнику можно позволить некоторые вольности”. Однако, эти “вольности” доступны лишь теоретически - практически работник их не дождется, поскольку “продуктивность” - понятие весьма относительное, а, кроме того, все “технологии управления” основаны на подавлении индивидуальности и насаждению строгой дисциплины. Где уж там послабления, дай бог, чтобы гайки не закрутили!

Следует контролировать результат и только результат - ничего больше.

Это очень сложно. Для начала, необходимо определить критерии оценки результата. Причем, определять эти критерии - задача руководителя и только его. Ни в коем случае исполнитель не должен даже минимально участвовать в разработке критериев оценки результатов своей работы. Даже подсказывать терминологию. Для этого, руководитель должен сам разбираться в вопросе. Не обязательно лучше - в методах и способах исполнения. Обязательно лучше - в использовании результата.  Критерий должен быть прост, как кирпич. Выполнено - не выполнено. Никаких количественных или процентных оценок. Да-нет.

Критерием может служить только вещь или факт.

Если вам необходимо помечать слова в документе, нельзя ставить задачу: “хочу помечать слова”. Помечать можно массой способов, от подчеркивания ногтем, до обведения карандашом. Задача: “мне нужен текстовый маркер”. В идеале - “мне нужен желтый текстовый маркер шириной 8 мм”, чтобы исполнитель не гадал, какой цвет вам понравится, не угодничал, а у вас не было соблазна сказать ему: “Я терпеть не могу синий цвет! Нужно было купить красный - задача не выполнена”.
Повторю: это сложно. Но это единственный способ достичь взаимопонимания. Привыкните сами и приучите подчиненного к тому, что критерии не меняются в процессе исполнения задачи.

Обсуждайте задание с исполнителем только до принятия решения.

Если у вас возникла идея, прежде чем принимать решение по ней, посоветуйтесь с тем исполнителем, которому планируете назначить реализацию вашего замысла. Исполнитель, как правило,  больший специалист в вопросе реализации, чем вы. И, вообще, он - специалист в узких вопросах. Если исполнитель хуже разбирается в вопросе, чем вы, то это ваш недостаток. Либо вы наняли непрофессионала, либо вы не научили его. В таком случае, не поручайте ему задачу - сделайте ее сами.
Часто бывает в сфере информационных технологий, что руководитель, вроде бы,  разбирается в вопросе не хуже подчиненного. Поверьте, это не так. Руководитель занимается этим вопросом время от времени, а подчиненный - регулярно. У подчиненного больше времени, чтобы сконцентрироваться на задаче, соответственно, качество исполнения - всегда выше.
Только после обсуждения, принимайте решение и ставьте подчиненному задачу. Избегните соблазна показать исполнителю, что он ниже вас, отнеситесь к нему, как к равному партнеру в деле достижения результата - он это оценит. Он от вас не зависит. Он зависит только от своего желания свободы, а вы - источник средства ее обретения - и только.

Отдавайте распоряжения только в письменном виде.

Техническое задание - это идеальный способ избежать споров на тему критериев исполнения задачи. Опишите желаемый результат максимально полно. Нельзя определять результат категориями “нравится - не нравится”, “хорошо - плохо”, “на 90%”.
Не существует результата, который можно выполнить наполовину, на две трети. Вы же не покупаете колбасу, которая еще не упакована в кишку, не платите за гамбургер, булка для которого еще не испечена.
Когда наступит время оценки результата, ни у вас, ни у сотрудника не будет соблазна оспаривать итоги.

Труд исполнителя должен быть оплачен, пусть и в убыток вам.

Если вы поставили подчиненному задачу, оговорив критерии ее исполнения, то единственным вариантом развития событий, кроме исполнения, может быть только мотивированная вами отмена задачи. Если вы отменяете задачу, сотрудник должен получить то же вознаграждение, какое получил бы, выполнив задачу. Решение об отмене приняли вы - вы и отвечаете.
Почему так? Вы привыкли, что можете вернуть товар продавцу в течение 14 дней без объяснения причин и вернуть деньги, - почему с сотрудником нельзя поступить так же? Потому, что подчиненный продает вам результат своей работы, вкладывая в него авансом свои ресурсы: опыт, время и свободу, - эти ресурсы вы обязаны ему возместить, отказываясь от сделки. Это ваши штрафные санкции по договору купли-продажи. Разумеется, можно оговорить отдельно сумму неустойки, чтобы она не составляла всей цены результата, но этот путь уже достоин Гарпагона.



Немає коментарів:

Дописати коментар